Sus tesis son claras: somos esclavos de las emociones y del entorno. Ser racionales es posible si controlamos las emociones negativas y potenciamos las positivas. Ambos tipos de emociones existen y nuestra racionalidad depende del equilibrio entre ambas.

Las personas hacemos una primera aproximación de forma emotiva, y sólo luego la comprobamos y en su caso corregimos de forma racional sopesando las opciones. Tradicionalmente se pensaba que las decisiones correctas debían tomarse sin que intervinieran las emociones, basándose sólo en la razón y la racionalidad. Pero las decisiones correctas exigen tres elementos: emoción, conocimiento y razón, y que deben manejarse en equilibrio y mediante una “negociación” entre el abanico de posibilidades que permiten.

La emoción está ahí para recordarnos decisiones pasadas, buenas o malas, y sus consecuencias. La emoción es una muleta que nos ayuda a elegir entre opciones y posibilidades, y que se complementa con el conocimiento y la razón.

La gestión de cualquier cambio tiene muchos componentes vinculados a la persuasión. Más cuanto más drástico es el cambio.

La fase capital y primera consiste en convencer al mayor número de personas posibles de que es imprescindible para la empresa realizar un cambio radical. Aquí también cabe argumentar lógicamente el porqué se considera adecuada la nueva dirección que se toma.

¿Cuál es la pregunta del millón?

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Culturalmente siempre se ha dado una gran preponderancia a la palabra. Sin embargo, los estudios actuales señalan la gran importancia de lo no verbal en el impacto emocional de la comunicación. Las teorías más extremas afirman que hasta un 93 % de lo que ocurre en un proceso de comunicación es no verbal. Más allá de las cifras, lo cierto es que parece contrastado que recibimos mucha más información no verbal que verbal.

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Por tanto si es importante lo que decimos, mucho más importante aún es cómo lo decimos.

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En este sentido, una alta inteligencia emocional va acompañada de un gran dominio del lenguaje no verbal.

- Cuando hayamos resumido la presentación, simplemente quedémonos de pie y permanezcamos tranquilos y calmados

- Continuemos estableciendo contacto visual con la audiencia

- Incluso si nos sentimos fatal, aparentemos estar contentos (por haber finalizado el trabajo)

- Si hay aplausos, agradezcámoslos. Nunca nos inclinemos ante los aplausos, no somos artistas.

- Tan pronto como los aplausos cesen, girémonos y salgamos fuera del escenario

- Si nos entregan flores o cualquier otro detalle, besar sólo cuando seamos besados. No llevar la iniciativa

- Expresar nuestro agradecimiento a la audiencia alzando las flores o el regalo en el aire

- Sonreír a la audiencia, sostener las flores o el regalo en las manos. Esperar un par de segundos y girarse y salir del escenario

Lo mismo que las personas somos criaturas de hábitos y de rutinas, las empresas fomentan las rutinas.

Una rutina es un comportamiento automático y predecible. Su principal característica es que, a menudo, no resulta evidente, y que siempre se refuerza a sí misma y es tremendamente resistente.

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Muchas de las rutinas (afortunadamente, no todas, pues existen algunas que son muy necesarias e incluso deseables) suponen obstáculos para el cambio y para la acción. A veces, son comportamientos que en su momento tenían sentido pero que ahora ya no tienen sentido. Otras rutinas manifiestan pasividad, retrasos, reacciones automáticas, etc.

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La buena noticia, sin embargo, es que es posible cambiarlas.

Es un concepto escurridizo. Desde luego no tiene que ver, necesariamente, exclusivamente con el placer. Tiene que ver con vivir la vida de la forma en que uno quiere vivirla. Y estar convencido de ello. Se trata, por tanto, de algo muy subjetivo.

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Sin embargo, en todos los lugares donde se escribe sobre el tema aparece de forma recurrente un factor permanentemente vinculado a la tenencia de este estado: las relaciones sociales con familia, amigos, compañeros, vecinos, etc.

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Desde luego, uno siempre puede hacer muchas más cosas de las que cree para tratar de ser feliz.

Cuando describimos a los demás un problema, ¿cómo lo describimos? ¿Hablamos de él como algo repentino, como si hubiese surgido de la nada? ¿Lo catalogamos como un enemigo exterior? ¿Le otorgamos un nombre? ¿O más bien, atribuimos el problema a una consecuencia de nuestro carácter?

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La perspectiva que adoptamos es importante. Cuando, por ejemplo al evocar un recuerdo intenso desagradable o doloroso, narramos el suceso en tercera persona éste siempre es mucho menos triste. Al parecer, mantener una distancia con respecto a uno mismo, permite revivir el momento la experiencia y centranos en el motivo de nuestra tristeza en lugar de estar sumergido en ella.

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Adicionalmente, proyectar acciones futuras en tercera persona (como el actor de una película) también afecta al comportamiento futuro.

En prácticamente todas las empresas existen personas y grupos que, trabajando con las mismas limitaciones y recursos que los demás, hacen las cosas claramente mejor que los demás.

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Uno de los procesos para crear el cambio organizativo consiste precisamente en buscar fuentes internas de cambio. En otras palabras, en convertir las estrategias aisladas de éxito de esos “disidentes positivos” en la forma habitual de hacer las cosas.

Un joven herido de gravedad en un accidente automovilístico, es llevado a la sala de urgencias un hospital. El médico de guardia diagnostica que es necesario efectuar una operación quirúrgica del cerebro en ese mismo momento.

Por lo tanto, se solicita la presencia de un doctor especializado en cirugía cerebral. El médico nada más ver al paciente exclama: “¡No puedo operar a este muchacho! ¡Es hijo mío!”

Sin embargo, el cirujano no es el padre bilógico del joven.

¿Cómo explicar esta aparente contradicción?